有时，组织中的高层管理者会被隔绝于真相之外。
[ 图片来源：Who is Danny/Adobe Stock ]
大学时，我宿舍的房门无法关紧。八月的酷热让木门膨胀变形，多次提交维修请求后，数周过去问题仍未解决。
我挨个宿舍去走访，看看大家要等多久才能解决他们的紧急维修请求。结果发现，问题出在流程上。我绕过常规渠道，直接带着名单找到校园住宿主管。毕竟这个流程显然对谁都不管用。
你或许疑惑：这与高管层有何关联？事实上，这种现象在几乎所有组织中都存在。高层管理者往往对基层状况一无所知。并非他们漠不关心，而是身边的人总在为他们遮蔽真相。
要知道，领导者地位越高，越难听到真实反馈或未经过滤的现实。因为提出正确问题并立足于实际情况本身就是一门艺术。当领导者未能做到这一点时，组织就会付出代价，他们可能因数据不准确或不完整而做出错误决策。不完整的真相会削弱心理安全感与信任度，这可能导致灾难性后果。领导者可能忽视文化盲点，从而引发道德或声誉危机。不允许异议的组织将陷入创新停滞，最终走向消亡。
人们对高层隐瞒真相往往出于多重原因，多数并非恶意启点优配，而是出于自我保护。以下是常见原因及应对策略：
1 ) 害怕后果
员工会避免显得消极。"别杀信使"是合理顾虑，员工担心传递坏消息会遭边缘化甚至解雇。
在福特公司，CEO 艾伦 • 穆拉利（Alan Mulally）上任后，要求管理团队用三色标记项目进展。数周报告尽是绿色，直至某位勇者提交红色预警，表示项目陷入困境亟需支援。穆拉利非但未惩罚他，反而公开表扬并树立为全公司典范。他的红黄绿预警机制，让坦诚成为领导力必备素养。
作为领导者，你需要向员工表明：倾听真相是你的核心价值观与优先事项。奖励那些勇于揭露问题的人，而非那些维持表面光鲜者。明确传达一个理念：若不知晓问题及其严重程度，你就无法提供帮助或重新调配资源。
现在，有一种系统化的方法可以做到这一点，而不会显得像是在发牢骚。发言者应分享目标、现状以及他们迄今为止尝试过的方法。这表明发言者已竭尽全力，正在寻求他们可能未曾考虑过的替代解决方案或想法。
鼓励通过调查、全体会议或匿名渠道方式向上反馈。定期沟通时使用以下措辞："我了解到 X 存在重大问题，感谢你提醒我。现制定如下纠正措施。
2 ) 讨好心理
人人都想获得领导青睐。人们常以为说领导想听的话就能达成目的，结果将进展报告粉饰成符合领导期待的版本，只谈成就与进步，回避问题和阻碍。
3 ) 组织隔阂
层层管理隔绝了领导与日常实况的联系。当管理者困守办公室和权力圈时，往往对前线动态一无所知。组织规则要求员工向直属主管汇报而非组织最高负责人（尽管 Z 世代似乎正在打破这一模式）。
如果人们看不到你、不认识你，就无法接近你。校长贾里德 · 兰姆（Jared Lamb）将他的办公室改造成会议室，并把推车改造成办公桌，这样他就能推着桌子穿梭于校园，在工作日里与师生们保持互动。如此一来，他能观察到每个人的工作状态，并在关键时刻伸出援手，无论是教师需要如厕休息，还是照顾需要额外关注的孩子。
当然，完全移动办公未必适合所有人。但你完全可以利用四处走动的时间开展领导工作。问一些关键的问题，比如：你在忙什么？你最紧迫的 DDL 是什么？你遇到哪些阻力？之前面临的问题找到解决方案了吗？你试过什么方法？你需要什么帮助？这些问题能真诚地传递关怀。身处一线还能观察到同事间的庆祝与互助场景，这些正是领导者应关注的细节。
4 ) 时间稀缺性
随着领导者日程日益紧凑，他们往往依赖过滤后的信息和数据。问题在于这些工具呈现的是经过美化的现实。
关键在于追问"为什么"。为何会出现这种情况？为何之前未发生？为何耗时如此之久？不要仅满足于会议中的进度汇报，还要利用时间探究数据背后的根本原因。
最卓越的领导者不仅是有远见的人，更是追求真相的人。你要建立一个值得信赖的真相反馈圈，并寻求能助你探求真相的导师，同时吸纳领导链和组织体系之外的人才，获取多元而坦诚的意见。若不了解真实情况，领导力便无从施展。谨记：保持务实并非一种被动状态，而是需要持续践行的纪律。
译者：Teresa启点优配
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